Conversar com o CEO de uma empresa de varejo global no final do ano passado sobre eles redescobrindo seu mojo de inovação nos fez falar sobre fracasso. Ela achava que eles precisavam de ajuda para “remover o medo do fracasso”.
Eu disse o contrário – no varejo, mais do que em qualquer outro, todos deveriam ter muito medo do fracasso. A paranóia seria apropriada. Concordamos que ela havia caído em uma visão preguiçosa com uma frase clichê. O que eles realmente precisavam era criar permissão para experimentar; para entender como criar experimentos baratos e rápidos e como maximizar o aprendizado que resulta deles.
Experimentar é uma vantagem que os empreendedores têm sobre as grandes corporações. Estar livre de ter dinheiro, tempo, valor da marca, recursos ou experiência deve significar que os experimentos para testar uma proposta são baratos e rápidos, sem riscos e com aprendizado facilmente compreendido por todos os envolvidos.
A experimentação também é mais importante para os empreendedores do que para as grandes corporações.
O fracasso em um grande negócio pode significar uma carreira estagnada, mas raramente a demissão. Isso pode significar um desempenho empresarial reduzido, mas geralmente em pontos percentuais, não o fracasso total dos negócios (apesar de eu encerrar o CEO descrito acima). Pode significar desperdício de recursos, mas de um rico pool.
Para um fundador de uma empresa jovem, pode significar perder as economias de uma vida inteira ou colocar sua casa em risco e colocar à prova as relações pessoais.
Portanto, os primeiros experimentos para testar a visão de seus mercados-alvo de uma proposta são essenciais para validar a decisão que está sendo tomada para criar um negócio. Idealmente, antes que um impacto significativo esteja sendo feito em seu estilo de vida e antes de ficar em dívida com os investidores. Vemos muitos empreendedores que têm uma ideia e uma fé cega de que alguém se importará com isso. Afundando seu capital em um poço sem fundo de construção de uma solução para a qual eles não provaram ser uma necessidade de mercado.
Além de explorar propostas, experimentar e aprender também são lentes úteis para ver a jornada do fundador. Deixe-me contar uma história pessoal…
No final dos meus vinte anos, tive a sorte de ter um grande emprego em uma grande empresa, juntamente com algumas economias de alguns negócios imobiliários. Antes de decidir que a vida corporativa não era minha mala, e
Eu não podia ignorar uma ideia que estava me corroendo para montar uma rede de floriculturas de marca (isso foi no início dos anos 2000 – o varejo ainda era um setor interessante!).
Dois anos depois, eu tinha desistido de dois anos de salário, dezenas de milhares de economias, dei uma surra, construí uma loja, um site e um negócio corporativo. Só para chegar à conclusão de que havia muitas razões pelas quais o Reino Unido não tinha uma cadeia de lojas de flores com várias marcas. E os retornos potenciais (menos do que no meu plano de negócios) não são proporcionais aos riscos (mais do que no meu plano de negócios). Então, tomando a difícil decisão de parar de perseguir esse sonho e vender o que eu construí.
Eu tive sorte – vendendo com elegância o suficiente para garantir que todos fossem pagos e colocando algumas libras de volta no banco. E muita sorte de ter feito dois outros investimentos ao mesmo tempo, que pagaram rapidamente e com retornos muito altos.
Mas assim que tomei a decisão, me senti um fracasso. Ouvir os sussurros ‘eu avisei’, ‘nunca ia funcionar’, ‘por que você iria?’. Eu até escrevi uma coluna na bíblia da indústria, ‘Retail Week’, então a história era tão pública quanto poderia ser na minha indústria.
Ao longo dos próximos anos, a retrospectiva forneceu clareza. Foram os dois anos mais úteis que tive na minha carreira. Muito mais do que qualquer programa de desenvolvimento de gestão corporativa e entendi mais sobre mim e minhas capacidades do que nunca.
Eu deveria ter adotado uma abordagem menos corporativa e mais experimental para entender o mercado de flores – isso teria economizado tempo e dinheiro. Mas nunca me arrependi da experiência, que abriu muitas oportunidades. Tornei-me um consultor de inovação ajudando grandes empresas em todo o mundo. E simultaneamente um capitalista de risco com uma (infelizmente rara) empatia e compreensão pelo que realmente faz um fundador de sucesso e os obstáculos a serem superados.
Você pode ver outros, mas vejo quatro conclusões deste conto:
1. Controle o lado negativo
Realmente entenda o quanto você e os entes queridos ao seu redor estão dispostos a arriscar.
2. Faça experimentos rápidos e baratos em sua proposta
Teste suas suposições no mercado, na necessidade que você está procurando satisfazer e no preço o máximo que puder antes que você ou outros comprometam um capital significativo. (A propósito – o livro que eu gostaria que tivesse sido publicado antes de eu começar um negócio é The Lean Startup de Eric Ries. Um pouco tendencioso para proposições de tecnologia, mas os princípios são aplicáveis a qualquer novo negócio.)
3. Abrace a mentalidade de aprendizado para você como empreendedor
Independentemente de sua ideia de negócio ‘fracassar’ (a maioria falha) ou ter sucesso, certifique-se de examinar e articular os aprendizados que você aprendeu. Estes são o retorno inestimável do esforço que você fez e do risco que assumiu.
4. O céu não cai
O Reino Unido não celebra tanto o ‘fracasso’ empresarial quanto, digamos, os EUA. O mundo da mídia se fixa nas histórias excepcionais de sucesso. Mas, além disso, há fascínio, interesse e certamente nenhuma vergonha na jornada empreendedora, independentemente de terminar em riqueza ou em um plano B.
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