Escrito originalmente por Matthew Cushen no Small Business
As duas últimas colunas que escrevi tratavam de mostrar aos investidores que você tem uma equipe irresistível e, a seguir, algumas reflexões sobre como formar uma equipe com base na captação de recursos. Para encerrar essa ‘trilogia de equipe’, que tal olhar além da equipe do dia-a-dia em busca de expertise?
Ser um empreendedor pode ser uma sensação de solidão. Principalmente para alguém que está criando uma empresa por conta própria. Mas mesmo para um par ou um trio, as discussões logo podem ficar presas em um obstáculo.
Portanto, é muito útil aproveitar a entrada e o suporte externo objetivo. Mas existem alertas. Freqüentemente, como investidor, vejo uma página de um pitch deck cheio de headshots e nomes, às vezes com uma breve biografia, sob o título ‘consultores’. Sei que o empresário espera impressionar com toda a expertise e experiência que reuniu ao seu redor. Mas muitas vezes é um desligamento, pois não consigo ver nenhum pensamento dado ao que se espera alcançar por cada indivíduo, e apenas vejo o risco de:
- uma lista inútil de pessoas sem compromisso, tempo ou compreensão adequada do negócio (às vezes apenas em um projeto de vaidade para aprimorar suas próprias credenciais)
- um campo minado que retarda a tomada de decisões
e / ou
- confusão nascida de conselhos e direções conflitantes aleatórios.
Existem algumas perguntas a se fazer para ajudar a evitar essas armadilhas comuns e obter o máximo valor:
1. O que você precisa de uma entrada externa?
Particularmente no início de um negócio, você pode estar procurando uma visão do consumidor e / ou uma visão e experiência do setor. O terreno de caça óbvio é alguém atualmente ou recentemente aposentado de uma empresa estabelecida. O importante aqui é a capacidade de adaptar o que sabem de uma empresa grande e madura ao contexto de uma start-up de alto crescimento com recursos limitados.
Uma rede é extremamente valiosa para qualquer start-up – as conexões levam ao acaso, e é notável como essa ‘sorte’ se traduz em investidores, clientes e outros tipos de ajuda. Novamente, é provável que alguém de dentro do setor tenha uma rede útil.
Pense se esta é uma necessidade única, como encontrar fornecedores, ou um requisito contínuo, como construir um pipeline de clientes. Quando for a última, pode ser melhor ser uma função acordada e remunerada.
2. Qual é a função – diretor, mentor ou treinador?
Um diretor em uma empresa é uma função formal. Dadas as obrigações do diretor, isso não deve ser considerado levianamente por nenhuma das partes. É muito provável que um investimento substancial exija a supervisão de um diretor investidor. Faça sua devida diligência e obtenha referências para garantir que o diretor sugerido tenha habilidades e conhecimentos relevantes, com facilitação e julgamento para ajudar a tomar decisões eficazes e é alguém com quem você teria uma boa química – você vai, e deve estar, vendo muito eles.
Um que deve ser evitado é o ‘observador do conselho’ – alguém que dá aos investidores alguma supervisão, mas não se compromete a realmente entender ou contribuir para as decisões que estão sendo tomadas. Isso invariavelmente acaba tornando a reunião do conselho um exercício de compartilhamento de informações altamente ineficiente, em vez de um fórum de tomada de decisões estratégicas.
‘Mentor’ é uma palavra muito usada – e muitas vezes totalmente sem sentido, ou pior, positivamente destrutiva. O Google acredita que sua equipe pode ‘orientar’ uma start-up durante uma conversa de 30 minutos. Compete tosh. A verdadeira mentoria precisa de longevidade, para que o mentor compreenda o negócio, o contexto do mercado e os pontos fortes e fracos da equipe em vigor.
Embora possa não ser uma função tão ampla como um Diretor, a mentoria é similarmente prática – contribuindo com experiência, ajudando a criar e explorar possibilidades, ajudando a explorar decisões e garantindo tomada de decisão robusta e garantindo o tempo todo que o empreendedor está desenvolvendo sua própria capacidade.
O coaching também precisa de um relacionamento de longo prazo com o empreendedor, mas usa as habilidades genéricas de questionamento do coach, sem experiência setorial ou funcional, para ajudar o indivíduo, ou equipe, a reconhecer seus pontos fortes e fracos e a desenvolver sua capacidade.
Aconselhamento ad-hoc específico pode ser solicitado por especialistas. Sempre valorizo o conselho de empreendedores que estiveram em uma posição semelhante no crescimento de um negócio, mais do que o de um especialista do setor que subiu na escada corporativa gordurosa ou de um investidor que é claramente ótimo movimentando dinheiro e contando os grãos, mas com pouca experiência operacional ou do consumidor da vida real. Com qualquer pessoa que esteja começando a fazer uma pergunta, lembre-se de que, por mais contundente que ela esteja fazendo seu ponto, é o contexto dela, não o seu, que terá mais influência na opinião dela. E muitas visões diferentes podem confundir um problema. Em última análise, você precisa se adaptar em peneirar usando as opiniões de outras pessoas como um bom insight e estímulo, mas confie em seus próprios instintos para tomar as decisões certas para o seu negócio.
Às vezes, um empreendedor só precisa de algum apoio moral – um ombro para chorar, alguém que cuide de seu bem-estar e motivação pessoal. Amigos e familiares podem ser bons para isso. Por outro lado, às vezes é melhor deixar de lado os estresses e as tensões de fazer um negócio crescer.
3. Qual é o compromisso?
Para ser eficaz, qualquer diretor precisa se comprometer com mais do que apenas comparecer às reuniões do conselho. No mínimo, a preparação e a intimidade para estar atualizado sobre os negócios entre as reuniões do conselho. Mas, idealmente, eles também teriam algum envolvimento real nas áreas para as quais trazem experiência, por exemplo, finanças, marketing, vendas, produção ou financiamento.
Para a Worth Capital, embora nunca estejamos tomando as decisões operacionais, onde temos experiência que pode preencher rapidamente uma lacuna, realmente arregaçamos as mangas para as empresas de nosso portfólio. Nos últimos meses, negociamos aluguéis e contratos em um grande centro de distribuição em Bristol; criar uma ferramenta de previsão e estoque para um negócio de comércio eletrônico direto ao consumidor, para o qual a demanda estava crescendo muito rapidamente e onde o grande risco era a disponibilidade do produto; e reexaminar a proposta do cliente e terminar com um nome e identidade de marca muito mais fortes para um produto de SaaS B2B.
4. Qual deve ser a aparência de uma placa?
É útil garantir uma prancha muito firme nos primeiros dias. Tomada de decisão ágil e agilidade de execução são mais importantes do que olhar para o umbigo estratégico. Os fundadores e mais um é amplo.
Mas, à medida que uma empresa cresce, o conselho pode precisar de experiência mais ampla ou investimentos adicionais podem exigir representação. Qualquer reunião com mais de cinco ou seis pessoas requer facilitação para ser eficiente. Portanto, nesta fase, você pode nomear um membro do conselho para liderar o conselho ou assumir um presidente formal. A função de presidente é útil se eles tiverem credibilidade para ser uma figura de proa, especialmente com investidores em potencial. Mas, novamente, o compromisso e as expectativas precisam ser claros.
5. Qual é o acordo entre as partes?
Depois de decidir ‘o quê’ e ‘de quem’, você precisa formalizar as expectativas.
Se alguém se comprometeu contratualmente (seja para pagamento em dinheiro, espécie ou com ações ou opções), então deve haver um acordo bilateral formalizado em que ambas as partes possam responsabilizar-se mutuamente pelo tempo e experiência que está sendo comprometida.
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